网上人物观察

如果说华为每一次高歌猛进，都必然伴随着公司总裁任正非的警世危言，那么，这一次“冬天”的预警，则似乎更让人捉摸不定。

　　几天前，华为正式对外公布的2007年财报显示，去年华为合同销售额达160亿美元，较之2006年增加45%；实际销售收入达125.6亿美元，比2006年增长48%；净利润达6.74亿美元，相比2006年的5.12亿美元增长32%。

　 　至此，华为在全球电信设备商中的座次业已水落石出：按125.6亿美元计，华为2007年实际销售额首次超过北电网络的109.5亿美元，并晋级全球 “五强”，分别位于思科(347亿美元)、爱立信(313亿美元)、阿尔卡特朗讯(279亿美元)、诺基亚西门子(210亿美元)之后。

　 　与此同时，华为还公布，有72％的合同销售额来自海外市场，成为名副其实的跨国公司，从而开创了中国公司以“自有品牌”冲击海外市场的最快纪录：从 2002年海外形成规模销售，5年间，华为海外销售额从6亿美元一路蹿升至115亿美元， 而全球销售额也从27亿美元涨至160亿美元。在连续的高速增长之后，华为已经毫无悬念地跻身于全球电信设备商“一线”阵营。

　　一半是火焰，一半是海水——奇兵突进之时，任正非又一次拉响了冬天警报。

　　在给华为EMT(核心管理层)及部分产品线高管的一封邮件中，任正非转发了美国《财富》发表的一篇名为《思科准备过冬》的短文，并郑重地对此文写下按语：

　　“思科的今天，就是我们的明天。当然我不是在激励人们，而是在警示人们，他们比我们更感知市场竞争的艰难与残酷。思科比我们聪明，他们对未来的困难，早一些采取了措施，而我们比较麻木而已。”

　　6月中旬，任正非在一次公司内部的非党员座谈会上，再次提到此文：“思科现在开始实行很多政策，如减少员工出差，减少会议，高层领导出差不能坐头等舱，要坐须自己掏钱，等等这一系列的措施。思科尚且如此，华为就能独善其身？”

　　进军“前五”的代价

　　2007年至今，中国电信设备商在海外的捷报频传以及高速增长，成为全球电信设备市场最为奇怪的景观。

　 　今年以来，一向以“高增长，高利润”为特征的美国高科技典范——思科公司也卷入了经济衰退的阴影当中。被称为“固执的乐观主义者”的思科CEO钱伯斯今 年一季度表示，公司技术开支增长的减缓将一直持续到今年年底以后，他同时调低今年一、二季度的业绩增长预期，并暗示将整改管理层。

　　事实上，全球电信设备行业都陷入了业绩滑坡的噩梦当中：

　 　2007年，爱立信营业额达1878亿瑞典克朗(1美元约合6.4瑞朗)，比2006年增长4%，而盈利却从2006年的360亿瑞朗减少至307亿瑞 朗，降幅为15%。爱立信总裁思文凯解释，利润减少的主要原因是，世界市场对移动通信系统设备需求下降压缩了公司的发展空间。他预计，2008年市场仍将 处于低迷状态。

　　此外，北电已持续滑坡多年；诺基亚－西门子、阿尔卡特-朗讯因整合带来的阵痛也仍在继续——这给正在崛起的中国设备商华为和中兴通讯，带来了发展的时间差。

　　中兴通讯2007年走出了两年以来增长放缓的低迷局面，实现收入347.8 亿元，同比增长49.8%，净利润12.5 亿人民币，同比增长63.3%，虽然其总规模仍在“前五”之后，但增长态势也同样令人生畏。

　　2007年的全球通讯市场，呈现出让人捉摸不透的格局：

　　一方面，从销售额看，华为仍仅位居第五，中兴还暂居“二线”。但从利润来看，除了思科和爱立信这两大传统厂商还保持着较强的赢利水平外，北电、阿尔卡特-朗讯、诺基亚-西门子都还处于亏损的境地，而相比之下，华为、中兴的盈利状况则显得一枝独秀。

　　而另一方面，依旧值得观望的是，无论是华为进军“前五”，还是已经逼近“一线”阵营的中兴通讯，在过去一年的高速增长中，也都付出了代价。

　 　华为在其财务分析中透露，其营业利润率已经从2003年的19%下降到了2007年的7%，净利润率则从14%下降到了5%；与此同时，华为过去相对低 的资产负债率也在攀升：2005年之前，华为负债率控制在50%以下，2005年达到58%，2006年上升到了64%，2007年已经高达67%；此 外，华为的净财务费用2007年高达1.9亿美元，比2006年的0.39亿美元有大幅增长。

　　要做拧不断的毛巾

　　“我们处在一个电子产品过剩的时代，而且会持续过剩，过剩的商品决不会再卖高价。而制造这些复杂产品却需要更多的优秀人才，需要更多的人力成本。一个是更少的收益，一个是更大的付出，这是摆在所有电子厂家面前的难题。”

　　今年5月31日，任正非在公司无线产品员工大会上如是断言。

　　他认为，目前处在电子信息行业中的企业，都必然面对一个“供给远远大于需求”的难题，所有置身其中的通讯业者，都必然同时解决两个难题——规模扩张，和成本控制。

　　“只有规模大，才能摊薄成本；只有服务内容有吸引力，才能多一些利润。”任正非说，但这绝非易事。

　 　首先，他认为，电子行业降价的“铁律”决定了电信设备的价格战将长期存在。“经济全球化使得竞争越来越残酷了，特别是我们电子行业。”任正非说，“电子 产品的性能、质量越来越高，越来越需要高素质人才，这些人必须有高的报酬才合理；但电子产品却越来越便宜，这就成了一个矛盾。”

　　“以光传输产品为例，七八年降价了二十倍，市场经济的过剩就像绞杀战一样。”任正非说，“绞杀战是什么呢，就如拧毛巾，只要拧出水来，就说明还有竞争空间，毛巾拧断了企业也完了。只有毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态。”

　　华为的压力在于：华为并不是惟一力图成为那根“拧不断的毛巾”的设备商。

　　在被称为“融合之年”的2007年，阿卡－朗讯，诺基亚－西门子，亦在“产品过剩”的魔咒中，寄望通过重组合并的方式来“扩大规模、压缩成本”——“拧掉最后一滴水”。

　　虽然从2007年财报看，此两家公司均处亏损状态，但从去年第四季度业绩来看，均有回暖迹象，其中阿－朗四季度销售额达到52.3亿欧元，同比增长18%，季度增长20%。而诺－西2007年第四季度净销售额比第三季度上升了25%，达46亿欧元。

　　这将意味着，未来由全球电信业重组给华为、中兴带来的喘息时间，将有被压缩的危险。华为此前为追赶“前五”而付出的过高成本——高负债率、高财务支出，将没有过多的时间去修补。

　　华为融资之道

　　如何才能在产品过剩的行业中，应对价格不断下降、成本不断上升的难题？——这是任正非多年来持续思考的问题。

　　“我期望有一个经济学家能解决这个问题，获得诺贝尔奖，让我们也像资源行业一样，也能靠着墙喘一口气。”——任正非近期在多个场合如此调侃。

　 　有行业人士认为，任正非近期再言冬天，基于以下背景：首先，次贷影响下全球经济衰退的潜在风险亦会冲击到电信行业，使华为遭遇新的冬天；其次，华为目前 已成功晋级“前五”，仍有志于进军“前三”，而要达到此目标绝非易事，必须进一步聚焦和集中资源，尤其是要有充足的资金作为后盾；第三，在全面进入3G时 代之后，从运营商到设备商，盈利的前景尚待厘清，市场存在萎缩可能。

　　基于以上三点，华为当务之急还是老生常谈——储备粮草过冬。

　　华为正在计划出售旗下的终端设备部门之举，被业界解读为继2001年出售“华为电器”之后，华为准备的又一件棉袄。华为移动人士此前向本报证实，华为确实有意出售该部门50－60％股权，从而获得约40亿美元。

　 　事实上，有业界人士评述，经过华为电器、华为3COM等多家子公司的成功变卖，“产业资本运作”已成为华为熟练的融资之道。记者粗略计算， 2001年以7.5亿美元把旗下安圣电器卖给了爱默生电器，2005年华为3Com49%的股权卖出了8.82亿美元，仅此两项，华为赚了16.32亿美 元的真金白银。如果加入近期手机终端的预售值40亿美元，华为通过产业资本运作所获的资金，已远远大于1993年上市的中兴通讯历年融资总额——含今年 40亿元人民币债券发行，中兴融资总额只有103亿元。

　　从历史来看，通过孵化子公司——使其具有竞争力——再出售，此种模式为华为融得的资金，恰当地补充了华为历史上每一次扩张的资金缺口，此为不言上市的华为的“资本之道”。

　　在新一轮冬天到来之际，储备新的粮草尤其重要。

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