- 不要为了信息化而信息化
企业信息化失败的根源是没有深刻理解“三分技术、七分管理”的内涵
企业信息化是指在先进的管理理念指导下，利用现代信息技术，将企业的业务流程和管理流程计算机和网络化，通过 IT 系统对各种信息进行加工，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，进而提高企业经营效益和企业竞争力的过程。企业信息化建设是一项系统工程，它的产生和发展是个循序渐进的过程，也是一个观念创新、体制创新和机制创新的过程。信息化建设可确保企业在规模不断扩大的过程中保持坚实的管理基础，促进企业的可持续发展。另外，企业作为社会经济的基本单元，其信息化的成败也将直接关系到整个社会的信息化进程，从而影响到国民经济的均衡发展和社会生产力的不断提高。可以说，企业信息化是国民经济持续发展的基础，也是构筑全社会电子商务的基础，更是企业自身走向现代化的基础。因此，我们将信息化建设的健康指数作为“企业组织健康指数”的重要指标之一。
九略管理咨询公司对“企业信息化状况”调查问卷进行了整理和统计分析，从结果来看，被调查的企业大多已经开展了不同程度的信息化建设，并且取得了一定成果，但在建设过程中也遇到了一些普遍性的问题，主要体现在信息化建设规划、信息管理、应用系统、信息化 专业人才等方面。对这些信息化建设的共性问题，我们结合具有典型共性特征D公司的案例来进行深入分析。
D公司是一家以建筑业务为主的民营企业，经过几年的发展，业务范围逐渐扩大到了路桥建设、房地产、建材经销等领域。随着规模的不断扩大，公司的战略方向也进行了相应的调整，由操作指导型企业向战略指导型企业转变，这种转变使D公司面临着一个急需解决问题——加强内控能力，而信息化是加强内控的有效保障，并可以降低成本，使管理活动更加透明，因此，D公司的领导层决定开展信息化建设。其实早在几年前，D公司就已经进行了信息化建设，并且取得了一定成果，但原有的系统已明显满足不了公司发展的需要，经过认真的分析、总结，D公司认为原有的信息化体系主要存在以下几方面问题。
问题总结：
第一，在制定信息化整体规划时，没有充分考虑到公司的实际情况，导致了规划不能够很好地支撑公司战略发展的需要。几年前，D公司在进行信息化建设时，公司还是单一的建筑业务，虽然公司的战略发展规划已经比较明确地提出了公司的发展方向，但做信息化规划时却没有充分考虑。另外，D公司没有充分认识到信息化规划的重要性，不愿在此项工作上花费过多的人力、物力、财力，同时也认为标杆企业所做的就是最好的，而忽视了对公司本身的企业文化、运营模式、人员特点等因素的分析，这些都导致了公司原有的信息化规划不能很好地支撑公司的战略发展。
第二，在信息管理方面还存在很多不足之处。D公司在基础数据编码标准化上做了大量工作，虽然取得了一定的成绩，但也存在很多的问题，比如：基础数据编码范围比较小，只是局限在财务编码、价值管理上，而资产管理等管物的方面并没有与价值管理完全统一编码；员工信息、工艺、流程等基础数据没有进行数据标准化。另外，D公司在信息的采集、传输过程中缺乏公司层面系统的维护，而且信息的共享度差，很多信息不能在全公司范围内得到汇总。
博锐30
第三，应用系统不健全，除财务管理、仓储存货、项目管理外的其它应用基本处于空白。对于已经实施应用的系统，也存在一定的不足，比如：财务系统功能简单，只能做简单的会计核算和合并报表；物流系统只使用了其中的仓储和存货，而且同一时间只能有一个人使用该系统；项目管理只是使用了一些单机版的软件，与公司的信息化要求差距很大。
第四，缺乏信息化专业人才，无法凭借自身的力量对现有的系统进行二次开发。另外，D公司员工的计算机应用能力普遍比较低，这也对信息化建设工作形成了一定的障碍。
对于D公司所存在的问题，也是中小企业在信息化建设过程中普遍面临的问题，可以考虑采取以下方法解决。
第一，要想使信息化规划更加务实，能够有效支撑公司战略发展的需要，在制定规划时，必须充分结合企业的实际情况和业务特点，认清信息化建设到底能够为企业带来什么以及它是如何支撑企业的战略、管理和运营的。制定信息化规划之前需要明确的是企业的发展战略，然后找到支撑战略实现的业务发展策略，并分解到核心价值链的各个业务环节，接着分析这些业务环节需要具备哪些能力才能够支撑业务发展策略，同时分析出信息系统在实现这些业务环节应具备能力的过程中的重要作用，并阐明信息系统应该如何做才能让业务环节具备这些能力。这样就可以一层层地分解出信息系统是如何支持业务运营，并进而支持企业战略的。只有在这样详细分析的基础上制定出来的信息化建设规划，才是务实的，才能有可能对企业的发展战略起到有效的支撑作用。
一般来说，企业在制定信息化规划时可按以下四个阶段逐步开展，如下图所示：
在制定信息化战略阶段，需要分析企业的使命、愿景和战略目标，并对核心价值链的相关业务环节进行深入分析，从业务模式和流程入手找到信息化的支撑点和需求点，进而制定支持业务发展策略的信息化战略，明确信息化建设的目标。
在分析信息化能力阶段，从核心业务环节入手，分析并明确企业不同层面的信息化需求和信息化目标，在此基础上构建合理的信息化评估模型，并对企业的信息化现状进行全面的评估，找出差距和约束条件，为信息化蓝图及系统规划提供依据。
在制定解决方案阶段，结合前两个阶段的分析成果，设计企业的信息化应用蓝图，进行应用系统的集成点分析，构建企业的信息化基础架构，并对这些内容进行深入的描述和分析。
在制定行动方案阶段，对信息化蓝图进行全面规划，制定企业的信息化建设步骤，并进行风险及效益分析，同时明确企业的信息化治理方案，在此基础上形成企业具体的信息化行动方案，用于指导企业的信息化建设工作。
第二，信息管理是指对信息收集、制作和提供的具体管理。一般来说，通过信息技术来实现企业信息资源的管理，是企业信息化建设成功的重要标志之一。信息管理可以分为基础数据管理和信息资源管理。基础数据是指各个部门、各个流程都会用到一些共同的数据元素，例如员工的基础信息、项目基础信息等；信息资源是指公司和子公司采集、存储、发布的所有相关的动态信息。要想做好信息管理工作，首先必须明确相关的组织职责，建立相关的管理流程。
在基础数据管理方面，可以组建虚拟组织来加强对基础数据的管理，比如：组建由各职能部门、子公司、项目部的数据录入员组成的数据责任方，负责基础数据的录入工作；组建由信息中心、子公司、各职能部门、财务部组成的数据质量管理组，负责审查以及清理数据，找出并解决质量问题；组建由总经理、财务总监、信息中心主任组成的信息标准化委员会，负责信息标准化的总体协调，等等。基础数据的管理应建立以下三条流程：数据标准维护流程、基础数据维护流程和数据质量管理流程。
在信息资源管理方面，也可以组建虚拟组织来加强对信息资源的管理，比如：组建由信息中心组成的模板专题委员会，负责集合模板数据的利益方，订立标准，解决质量问题，保障模板应用；组建由信息中心、软件供应商、实施顾问组成的信息化项目组，负责提出标准化需求，然后实施和推行各种流程与系统，以实现数据的标准化并保障数据质量；组建由信息中心、子公司、职能部门组成的模板应用组，负责模板的推广、培训与反馈，等等。信息资源的管理应建立以下两条流程：信息采集利用流程和采集模板维护流程。
第三，信息化建设应该保证企业的大部分业务都实现信息化管理，并对各个应用系统进行充分的优化和集成，使应用系统能够满足业务发展的需要。根据D公司的实际情况，建议首先完善现有的财务系统、物流系统和项目管理系统，并对这些系统进行充分的集成。另外，D公司应同时开发并集成应用系统建设蓝图（如下图所示）中的其它几个系统，主要包括决策支持、人力资源、办公自动化等。
博锐33
第四，中小企业信息化建设是一个漫长的过程，在这个过程中将会遇到许多困难，首先就是人才的问题，中小企业很难找到一批IT业的高级人才，专职的IT人员往往要求较高的薪水，且需要更大的空间学习、交流和应用，而中小企业本身提供的环境很难吸引和留住这些人才。因此，中小企业应特别注意培养信息化专业人才，可以通过外部学习、培训的方式来提高信息化专业人员的水平，对于急需的核心人才要舍得投资引进。中小企业还应善于利用外界人才，如与研究机构、大专院校开展技术合作与开发，利用其技术优势开发适合中小企业自身特点与需求的信息产品，还可聘请有关专家为技术顾问，解决信息化过程中出现的技术问题。另外，中小企业应注意做好内部培训工作，不断提高员工的计算机操作能力和系统应用能力，保证信息化建设成果的顺利实施。
提醒中小企业千万不要为了信息化而信息化，深刻理解“三分技术、七分管理”的内涵。
【
【
【- 相关链接