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“不融资我们一次只能覆盖两个城市，融资后就可能一次扩张到10个城市。”上海篱笆网站建设信息科技有限公司（liba.com，以下简称篱笆）联合创始人、副总经理徐湘涛说。本月7日，篱笆宣布获得了来自瑞典银瑞达和华登国际的1500万美元投资。 此前的2006年底，成为基金向其注入了330万美元。

尽管记者未能获悉二轮融资的具体交易价格，但可以肯定的是，晚进入1年多，使得银瑞达和华登的进入成本比成为基金高了将近5倍。

这家2003年成立、以团购起家的公司，自定位为“家庭服务（service to family）”提供商，目前能为城市中的年轻人提供装修、婚嫁、汽车三个领域的全方位服务。“未来还会拓展到婴儿以及房产这两个业务板块”。这些板块的特点都是消费量很大，“客户需要指引”。

由于其商业模式难以复制，篱笆在今后的扩张中将首先面临这个挑战。

后来者先得

“银瑞达从开始接触到定签协议，差不多1个月。”徐湘涛说。

据本报了解，篱笆的此次融资是通过专业财务顾问公司完成的。在银瑞达介入之前，其实“篱笆已经和其它两家谈得差不多了”。另一家基金一直要求“无论是谁进来，无论是什么样的条件”，一定都要跟投一部分。

银瑞达之所以能后来者先得，是因其投资的长期性。这家由银行贷款部门剥离而来的PE机构，长期持有包括伊莱克斯在内的控股股份，同时也是爱立信最早一批投资人。因此他们看得“比较远”。

而“长期持有”的投资风格，也是篱笆最终选择成为基金的原因。“当时我了解到，成为基金对一些公司的投资周期甚至超过了10年。”徐湘涛说，2006年初篱笆想要有所扩张时，相中了成为基金。

据徐介绍，早在篱笆诞生的2003年以及此后，一直都有基金在关注他们。而据接近篱笆的人士指出，最早进入国内的一家美国VC曾多次接触过篱笆，“十个合伙人中有九个来过，协议书都递过来了”。但篱笆还是没有签。“当时拿了钱也不知道怎么花”，而另一个原因，则是这家VC的条件太苛刻，“给的价格又不高”。

这个现象的背后，徐湘涛直指“市场”。“我们所服务的总体市场有多大，目前没有估算。”他说，“以上海为例，仅装修就有200亿规模的市场。”婚庆市场的规模也不下其右。“在中产阶级崛起的过程中，任何服务于这个阶层的领域都会出现伟大的公司。”事实上，从2006年开始，家装领域吸引到投资的，确实也不止篱笆一家。

“目前在国内外，都找不到一家可以用来做类比的企业。”篱笆如此评判自己，在给其估值时，资本方并没有采用市盈率的办法而是采取了销售额加一定溢价的方式。

与国内同期获得投资的家居类企业相比，“我们把自己定位为交易服务商。”徐湘涛说，交易佣金是篱笆的主要收入源之一。徐说，过去5年，篱笆的销售额和税前利润都以超过100%的速度增长。

两次融资后，篱笆管理层仍持有绝大多数股份。据篱笆内部人士透露，两次融资篱笆出让的股权相差不远，而本报获悉的消息称，2006年篱笆是按照1000万美元左右的总盘子来进行融资的，由此推算，无论是成为基金还是银瑞达所持篱笆的股份都不会超过25%。到目前为止，篱笆董事会总共有两位来自基金方的代表。

在宣布完成融资的同时，篱笆创始人张国华就指出，篱笆近期没有上市计划。“融资的目的是为了能相对跑得快一点”。

公开消息显示篱笆此次所融资金将用于区域扩张。“目前我们并没有明确的时间表。”徐湘涛说，篱笆的目标是覆盖全国二三十个城市。初步计划年底前，在现有的上海、北京、杭州、苏州以及南京之外，再多覆盖两个城市。

商业模式之辩

篱笆起于创始人张国华痛苦的装修经历。“篱笆早期是集中相对弱势的消费者话语权，去跟商家博弈、议价”。篱笆对其核心板块客户群社区的信息控制几近严苛，“商家的所有信息都必须经过篱笆的审核”。这给篱笆带来了极大的用户群，也由此产生了商业价值。

徐湘涛举例说，某个客户要装修，篱笆会在其开工前3个月左右寄出一份装修意向书，“其中包括了装修合同该怎么签，装修公司可能玩怎样的猫腻等等”。客户可以随时打电话给篱笆的客户服务中心。篱笆为每个特定客户都固定了一个接线员，不少装修者和篱笆的接线员成为了朋友。客户通过篱笆产生的所有交易都会被记录在案，“出现问题时篱笆会代为处理”，比如用户买的东西坏了而最初的商家已经倒闭，“篱笆会替客户寻找其他最合适的解决方案”。

对每一次投诉，篱笆都会传真给商家，并在社区中以运营报告的形式展现解决过程。篱笆还对各种品牌进行口碑值的排行，“这是客户挑选商家的重要参考”。而各个商家的口碑值来自于实际交易，一笔交易可以增加三分，但一次投诉就要被扣掉12分，“如果处理满意，客户会把这12分再还回去”。

与纯粹的互联网公司不同，篱笆还有大量的线下活动。这种活动捆绑了家居设计、建材等产品以及服务的销售。但是，“这种商业模式，很容易被复制。”某业内人士说。但篱笆并不如此认为，“我们连自己都复制不了。”徐湘涛说，他们在客户、篱笆网以及商家之间建立起了一个相互制衡的关系，维护这种制衡的机制并非一朝一夕能够完成的。篱笆一方面认为现有市场上并没有真正意义上的竞争对手；另一方面认为，未来仍要保持100%-200%的增长会有问题，因为“区域性的复制比较难”，徐湘涛说。

篱笆内部人士举的例子是，某一国际卫浴品牌在大城市也许服务意识很强，“但到了一个二线城市却不提供上门服务，一定要客户自己去取”。因此，每进入一个新城市对篱笆而言都是一次新的创业。

为此，篱笆尽量依靠当地团队进行扩张。但却没办法统一标准。

“我们对合作团队有两个大概的要求，其一是有比较长的销售经验，能和商家进行对话；其二则是有相对好的服务意识”。对于如何有效控制新市场的团队，并使其服务和现有水平持平，篱笆还在寻找方法。

“不能保证每一个新进入城市的发展速度一致。”徐湘涛说，。

进入新市场后，为了树立起商家的服务意识，篱笆首先会努力“优化”核心供应商。随着一小部分供应商服务意识加强，会使得订单向这些商家相对集中。

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